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Capiteam binario della manutenzione Infrastruttura

Un modello dai troppi interrogativi

Le FFS hanno deciso di modificare un modello di conduzione che per anni aveva dato buona prova di sé, suddividendo su tre persone i compiti sin qui assegnati a un solo capiteam del settore binario della manutenzione Infrastruttura. Il SEV è scettico sull’efficacia di questo progetto, anche per le modalità di applicazione sin qui adottate.

Una riorganizzazione che crea nuovi problemi, invece di risolvere quelli attuali.

Le FFS avevano individuato problemi con le responsabilità sui costi e nel sovraccarico dei capiteam che aveva generato lacune dal punto di vista della qualità e della distribuzione dei carichi di lavoro. Per risolverli, le FFS vogliono adesso ripartire i compiti dei capiteam attuali su tre posti distinti: un capoteam binario si occuperà esclusivamente della conduzione del personale, un altro capoteam si occuperà dei mandati di manutenzione e un terzo disponente del personale, della distribuzione del lavoro all’interno della filiale. Gli scopi di questa riforma sono di sgravare i capiteam, eliminare le situazioni di sovraccarico, permettere una miglior concentrazione su compiti specifici, creare chiare prospettive di sviluppo, applicando il progetto in modo corretto e trasparente raccogliendo un ampio sostegno grazie ad una gestione del cambiamento (change management) proattiva.

Sgravi necessari

Il SEV si impegna da anni per uno sgravio delle figure di capoteam, che vengono costantemente caricati di nuovi compiti. Per esempio, quando venivano cancellati posti presso le risorse umane, i compiti venivano assegnati ai capiteam. Il SEV e la sottofederazione Lavori condividono pertanto la necessità di intervenire in questo ambito.

Le FFS hanno presentato in dicembre dello scorso anno le loro idee, che hanno suscitato numerose domande da parte nostra, sfociate nell’organizzazione di un workshop per raccogliere suggerimenti e idee della base. Ciò nonostante, a fine maggio, il SEV ha dovuto constatare come il progetto continuasse a presentare numerosi aspetti non chiariti e lasciasse aperti ancora parecchi interrogativi.

Suggerimenti trascurati

Abbiamo poi provveduto, nell’ambito della procedura di consultazione, a presentare un articolato catalogo di domande e rivendicazione di sette pagine.

Nemmeno questa procedura ha però permesso di ottenere risposte concrete alle nostre domande o che le FFS entrassero neI merito delle contraddizioni rilevate.

Secondo noi, non si sono quindi create le premesse ideali per l’implementazione di questo progetto.

Le FFS hanno poi comunicato al personale che non vi sarebbero state soppressioni di posti e che il progetto sarebbe stato realizzato occupando le nuove funzioni all’interno delle rispettive filiali. Sul posto, le cose non sono però così semplici e per i diretti interessati sussistono ancora aspetti poco chiari e non del tutto positivi. Per accedere ad alcune classificazioni occorrono ora formazioni e titoli particolari, che non rientrano nel curriculum di alcuni capoteam di grande esperienza e che hanno sin qui svolto egregiamente il loro lavoro.

Questo approccio presenta inoltre aspetti poco chiari. Da parte nostra, abbiamo anche richiamato le FFS alle difficoltà derivanti dal fatto che praticamente tutti i capiteam dovrebbero assentarsi per seguire queste formazioni e ciò pregiudicherebbe l’attività da svolgere. Non è certo in questo modo che i carichi di lavoro per questi collaboratori potranno diminuire.

Informazione lacunosa

Dobbiamo inoltre constatare che l’applicazione del progetto avviene in modo molto differenziato tra una regione e l’altra. L’informazione è avvenuta solo in modo molto sommario, per cui vi sono collaboratori che erano già stati a suo tempo coinvolti in questo progetto che sono di conseguenza molto ben informati, mentre altri sono praticamente all’oscuro di quanto li aspetta. Il Change management ha lasciato a desiderare e vi sono diretti interessati che non sanno ancora quale funzione saranno chiamati ad occupare.

Questa riforma non interessa solo i 37 capiteam, dato che l’organizzazione attuale era cresciuta in modo organico e quindi non unitario tra le regioni. Vi sono quindi anche altre persone toccate e anche per le collaboratrici e collaboratori, che in futuro avranno non più uno solo, ma tre persone di riferimento sarà necessario un periodo di adattamento.

Molti, troppi interrogativi

Il SEV ha ribadito lo scorso mesi di maggio la propria posizione: al progetto non vi è un’opposizione di principio, ma la nostra valutazione resta negativa a causa delle modalità di applicazione e di tutti gli interrogativi non risolti. Queste lacune non sono state risolte nemmeno a tre mesi di distanza.

Ci chiediamo infatti come sia possibile migliorare il grado di responsabilità sui costi se le responsabilità per gli stessi compiti vengono definite in modo diverso dalle nuove descrizioni del posto e dalle nuove disposizioni su compiti, competenze e responsabilità (AKV). Inoltre, bisogna considerare che suddividendo una funzione in tre, si creano almeno due nuove interfacce. Occorre di conseguenza un’organizzazione chiara e ben definita nei dettagli, altrimenti entro tre anni saremo confrontati con una nuova riorganizzazione.

Agli interessati raccomandiamo di chiarire al meglio quali saranno i loro compiti futuri, attribuiti dalla descrizione del posto e dall’AKV, nonché la loro classificazione e la formazione richiesta.

Urs Huber, segretario sindacale
e responsabile del team SEV Infrastruttura

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