Teamleiter Fahrbahn bei SBB Infrastruktur Instandhaltung
Aufgaben-Entflechtung mit (zu) vielen Fragezeichen
Unter dem Titel «Entflechtung Personal- und Kostenverantwortung im Bereich Fahrbahn» verändert die SBB die langjährige Führungsstruktur in den Fahrbahnteams von Infrastruktur Instandhaltung grundlegend. Die Aufgaben eines heutigen Teamleiters werden auf drei Personen aufgeteilt. Der SEV ist skeptisch, ob die Idee und insbesondere die bisherige Umsetzung die gewünschte Wirkung erzielen wird.
Die SBB sahen vor allem Probleme bei der Kostenverantwortung. Durch Überlastung der Teamleiter sei es immer häufiger zu qualitativen Einbussen und Überlastung gekommen. Nun will man die Funktion des bisherigen Teamleiters in drei unabhängige und voneinander getrennte Stellen aufteilen: einen Teamleiter Fahrbahn ausschliesslich für die Personalführung, einen Auftragsverantwortlichen Unterhalt und einen Personaldisponenten für die zentrale und einheitliche Personaleinteilung Fahrbahn innerhalb einer Niederlassung. Ziele seien: Entlastung der TL und Reduzierung der Überlast, Konzentration auf Kernaufgaben, Schaffung von klaren Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven, Umsetzung mit transparenten und fairem Vorgehen, breite Unterstützung durch proaktives Change Management.
Entlastung nötig
Schon seit einigen Jahren setzt sich der SEV für eine Entlastung der heutigen Teamleiter ein. Immer mehr Aufgaben wurden ihnen zugeschanzt. Wurden zum Beispiel bei HR Stellen abgebaut, landete die Arbeit häufig auf der Teamleiterstufe. Unter diesem Aspekt sahen wir – SEV und Unterverband BAU – durchaus Handlungsbedarf.
Die SBB präsentierte uns schon im Dezember 2015 ihre Ideen. Wir hatten viele Fragen, vereinbarten mit der SBB sogar einen kleinen Workshop, um Inputs und Ideen aus der Basis einzubringen. Trotzdem musste der SEV bei der eigentlichen Präsentation Ende Mai 2016 feststellen, dass es immer noch viele Fragen und Unklarheiten gab.
Inputs nicht aufgenommen
Im Rahmen des Leitfadenverfahrens stellten wir einen fundierten, siebenseitigen Fragen- und Forderungskatalog zusammen. Am Ende mussten wir feststellen: Auf die Fragen folgten meist keine konkreten Antworten, Widersprüche wurden negiert. Aus unserer Sicht ist dies keine guter Start für ein Projekt.
Die SBB kommunizierte dann den Mitarbeitenden auch, dass keine Stellen abgebaut würden, die Umsetzung erfolge durch Stellenbesetzungen innerhalb der Niederlassungen. Was so einfach tönt, ist vor Ort häufig etwas komplizierter und nicht für alle nachvollziehbar und nur positiv. Gleichzeitig werden nun für gewisse Einreihungen Abschlüsse und Ausbildungen Voraussetzung. Insbesondere langjährige, erfahrene Mitarbeitende kennen zwar ihre Aufgabe aus dem Effeff, haben aber keine «Papierli» dazu. Auch hier ist zudem noch vieles nicht bekannt oder noch nicht definiert. Wir machten die SBB darauf aufmerksam, dass es wohl nicht funktionieren könne, wenn praktisch alle Teamleiter dauernd wegen Ausbildungen abwesend wären, respektive ihre Belastung statt sinken noch steigen würde.
Mangelhafte Information
Heute müssen wir vor allem feststellen, dass die Orientierung und Umsetzung örtlich sehr unterschiedlich abläuft. Eine sehr rudimentäre Information führt dazu, dass vorher schon involvierte Mitarbeiter sehr gut informiert sind, die andern aber oft extrem schlecht wissen, was da auf sie zukommt. Das Change Management ist vielerorts schlecht abgelaufen. Aktuell (Stand 21. August) wissen einzelne Betroffene immer noch nicht, welche Funktion sie in Zukunft ausführen sollen.
Betroffen sind nicht «nur» die 37 Teamleiter. Die bisherigen Organisationen sind organisch gewachsen und daher unterschiedlich aufgebaut. Es gibt also auf jeden Fall weitere Betroffene. Die Teammitarbeitenden werden überall drei neue/alte Ansprechpartner haben, das geht selten von heute auf morgen.
(Zu) viele Fragezeichen
Im Mai 2016 hielt der SEV in seiner Stellungnahme fest: Wir vertreten keine grundsätzlich ablehnende Haltung zum geplanten Projekt. Unser bisheriges Wissen zur geplanten Umsetzung respektive die vielen noch ungeklärten Fragen führen uns aber zu einer negativen Beurteilung des Projekts. Drei Monate später sehen wir immer noch gravierende Schwachstellen.
Wenn man vor allem die Kostenverantwortung verbessern will, wie ist es dann möglich, in den neuen Stellenbeschrieben und den vorgesehenen «Aufgaben Kompetenzen Verantwortung» (AKV) unterschiedliche Verantwortlichkeiten für die gleichen Arbeiten zu definieren? Denn eines ist klar: Wenn eine bisherige Funktion auf drei Leute verteilt wird, entstehen auf jeden Fall zwei neue Schnittstellen. Darum muss die neue Organisation durchdacht und genau definiert starten, sonst kommt in drei Jahren schon wieder eine neue Reorganisation.
Den Betroffenen raten wir, jetzt möglichst Klarheit zu verlangen, was ihre zukünftigen Aufgaben gemäss Stellenbeschrieb, AKV, Einreihung und insbesondere Ausbildung betrifft.
Urs Huber, Gewerkschaftssekretär, Leiter SEV-Team Infrastruktur
